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如何成为一个优秀的管理者?

  如何成为一个优秀的管理者?
  
  一、谨记“于、用、完、达”四字诀,清晰明确地下达工作指令
  
  下达工作指令,是基层管理者最常用的“管理动作”,要想让工作指令得到有效的执行,首先必须让对方明确要做什么、做到什么程度,也就是要说明工作内容和标准要求。有一本书上写道:“指令下达人必须对指令有全面、准确的界定。其内容包括:指令的具体内涵是什么?为什么下达这一指令?指令的具体要求是什么?由谁监督指令的实施?什么时候对指令的落实情况进行检查?在什么时间和什么地点验收结果?对指令的实施有什么方向性的思路?”但是,看了这么多,你一定没有记住应该怎么做?其实,只要简单的按照“于、用、完、达”四字诀去做,就可以清楚明白的下达工作指令了。
  
  这个“于、用、完、达”四字诀,是从绩效管理理论中演绎出来的通俗说法,原来叫做“格里波特四分法”,即从时间、成本、数量、质量四个方面去提炼岗位绩效指标。被通俗的表达为“于、用、完、达”,就是“于什么时间期限,用多少成本资源,完成多少数额或数量,达成何种质量标准”。也被借用来描述岗位职责。我们现在借用这四个字并稍作改造,来帮助清晰明确的下达工作指令。
  
  我们尝试用这个方法下达一条工作指令:
  
  “请小郭在这个月15日下班之前,用《业务预算分解表》,编制完成我们部门的业务预算,要达到公司下达的预算编制办法中规定的标准,做到一次报批通过。”
  
  这里的“于”,就是一项工作的时间节点,必要时分解为开始时间、中间阶段“里程碑”时间节点和完成时间,有时也需要交代清楚工作地点。
  
  这里的“用”,就是一项工作的方式、方法、工具、材料、依据、支持条件等等。
  
  这里的“完”,就是具体完成什么任务。
  
  这里的“达”,就是达到什么具体工作目标。
  
  这样的工作指令是不是就简明了?
  
  二、运用“如果……就……”句式布置不确定性强的工作
  
  有一些工作是需要根据不同情况做不同处理的,如果你只是简单的给一位员工下达了工作指令,这位员工很可能不知道在不同情况下如何处置而频繁地向你请示。
  
  譬如你让员工小张去查问公司一笔订单是否到货,你可能一会儿得到小张的回复“还没有到货”。你再次指示小张去联系供应商那边的老王,小张又向你请教老王联系方式。小张终于联系到上了老王,老王却告诉小张这张订单还有一些不太清楚的地方,小张再次把情况反馈给你。你又告诉小张去跟技术部李经理沟通解决这个问题……这样你就不得不频繁的过问这一项工作,徒增你的工作量。
  
  你也可以采取另一种方式,你给用OA给小张发一个工作指令邮件:
  
  小张:请你于今天中午前查问一下我们向中大公司订的那批A02配件,看看是否到货?如果已经到货,请你去联系仓库部门验收入库,并通知生产部门这批配件已经到货,可以到仓库提取使用了。如果还没有到货,请联系中大公司的老王,老王的办公室电话是……手机号码是……如果关于这批货有什么技术性问题,你直接与公司技术部李经理沟通,请他提出处理意见,你帮他反馈给供应商接口人老王。这一批配件是生产部门急用的,如果再有我没有想到情况,请及时向我反馈。请下班前将你处理这件事情的结果通报我。
  
  你花5分钟给小张写完这份邮件,接下来就没你什么事了,你可以自由地安排自己的工作日程,不用总是惦记着这件事。
  
  三、给周期性工作排“课程表”,让时钟替你下达工作指令
  
  有一位叫做魏书生的初中教师,他担任一所实验中学校长与书记,兼任两个班的班主任,承担两个班的语文教学工作,一年还要平均外出开会达4个月之久,却从不请人代上一节课。魏书生这么多工作是怎么完成的?
  
  其实他的诀窍很简单,就是充分利用学校里常见的“课程表”来替他“布置工作”。
  
  魏书生发现,大部分工作跟课程一样,总是周期性重复的,完全可以为这些工作排出一个“课程表”。譬如每个班级都要定期调整学生的座位,魏书生就把调整座位纳入班级工作“课程表”中,规定每过几周周一早上第一堂课上课之前调整全班的座位。(励志名言  www.adminn.cn)有一天魏书生去给自己担任班主任的班级上语文课,他站到讲台上,班长喊起立之后,所有的同学都抬起自己的课桌,有次序的从教室的前门出去,再从后门进来,几分钟后,同学们已经在新位置上坐下来听课了。魏书生这才想起来,是调整学生座位的时间到了。
  
  大家看,魏书生提前做好了“功课”,规定了调整学生座位这个活动的时间节点、规则,并且让学生熟练掌握,他自己反而可以“忘记”了。对全校的工作魏书生也是这样一项一项的编制“课程表”,例如春秋两次学校运动会,什么时间开都是固定的,开会之前什么时间做什么准备,谁来做,也是确定好了的,他这个校长是否在学校里,没有任何影响。到了规定好开运动会的这一天,如果出现什么样的天气,运动会就顺延一天……魏书生的工作方法实际上是把前面的“于、用、完、达”法、“如果……就……”法都吸收进来了,在此基础上编制了一个工作“课程表”,时间就成为触发某项工作的“发令官”。当魏书生把学校工作、班级工作、教学工作都进行“课程表”化之后,就能够在担任多项职务的同时还有时间外出开会、传授自己的教学经验。
  
  这办法不难学吧?
  
  四、运用“工作订单”让流程上的工作自动进行
  
  还有一些工作属于一个工作流程链条上的不同环节。这时候,上下游之间就是“供应商-客户”的关系,因此可以模仿企业之间的订单机制,建立上下游之间的工作订单机制。
  
  这是温州一位叫朱先明的生产经理创造的工作方法。他认为:
  
  1.做好一件工作后,要主动向“顾客”交付成果。只有当顾客(可能是上级、下级、相关部门、公司的客户)检查验收了你的工作,确认并接受了你的工作成果,才算尽到了责任。例如,机修部门修好了机器,就要向生产部门交接,经过生产部门检查验收,才算尽到了责任。如果机修工没有向生产部门交接,到了开机时才发现问题,导致停机,就是机修人员的责任。假如经过交接验收,生产部门没有发现潜在的问题导致停机,就是生产部门的责任。
  
  2.向另一个部门、岗位“请求”一项工作成果,如同向供应商下了一个“订单”,作为客户,自己要完成“跟单”工作,要想尽一切办法去确保自己“买到”合格的“产品”。不能因为责任是别人的,就高枕无忧,必须确保得到的成果是自己需要的、质量合格的、及时的,没有能力获得自己需要的成果,不关心“供应商”的成果交付时间、质量,不认真进行验收,就没有尽到作为“客户”的责任。
  
  3.每个部门和岗位必须对自己本职工作的结果负责。无论你的“供应商”给你造成了多大的困难,你的首先要想法设法克服困难,把你的工作做到位,让你自己保质、保量、按时交付工作成果,才算尽到了你的责任。这时候,才有资格追究“供应商”的责任,不能因为“供应商”失职你就可以不对自己的成果负责。
  
  这样一来管理者就轻松多了。

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